ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

El proyecto de recursos humanos que queremos implantar consiste en la integración de una compañía de Consultoría de Marketing que Deloitte ha adquirido recientemente.

La estrategia a adoptar por el equipo de Recursos Humanos está basada en integrar a los equipos de consultoría de Deloitte y de la nueva compañía de manera que se potencie la línea de negocio de consultoría.

Gracias al tipo de proyectos realizados y al conocimiento de los clientes que aporta el nuevo Grupo unido a la filosofía de Deloitte con el reconocimiento de marca con conlleva y una metodología sólida y reconocida se pretende poder aumentar la cuota de mercado y profesionalizar el área de consultoría.

El equipo de Recursos Humanos para dicho objetivo ha creado un plan de actuación que permita integrar el personal de ambos equipos de la manera más eficiente y óptima posible.

Director de Recursos Humanos

Como Director de Recursos Humanos con la adquisición de la empresa Daemon Quest hemos ampliado nuestra  línea de negocios para integrar a nuestra firma la consultoría de Marketing y ventas.      Con ello buscamos aplicar las técnicas más avanzadas de segmentación para identificar todos los perfiles de clientes, tanto reales como potenciales, para orientar con éxito su estrategia comercial, y sus acciones de marketing.

Con su adquisición hemos cubierto un campo que no teníamos en la firma ya que partes de nuestros servicios de auditoría y consultoría requerían a veces de sus servicios y, de esta manera, al estar integrados en nuestro negocio, podemos prestar ambos trabajos.

Esto supone una ventaja en cuanto a que podemos absorber sus clientes, pudiendo conseguir nuevos proyectos para ellos, así como compartir el conocimiento o Know-how de ambas compañías.

Esto requiere también su integración en los valores y códigos de conducta de nuestra firma, que deberán adoptarse mediante cursos formativos y demás actividades que posteriormente irán desarrollando los encargados de formación y recursos humanos de la firma.

Como conclusión podría definir esta fusión como la “Integración y crecimiento” de la firma.

Relaciones Laborales

Desde el departamento de Relaciones Laborales, dada la situación de adquisición de una empresa en la que nos encontramos, creemos conveniente realizar acciones enfocadas a dos objetivos. Por un lado, queremos establecer medidas para evitar conflictos y malestares de los trabajadores de ambas empresas; y por otro lado, queremos mejorar el ambiente laboral dado que desde hace unos años ha empeorado y los trabajadores no se sienten bien valorados.

En primer lugar, somos conscientes de la delicada situación en la que nos encontramos tras la adquisición de la empresa Daemon Quest. Esta situación puede conllevar problemas y mal ambiente de trabajo si no conseguimos equiparar la situación laboral de los trabajadores de Deloitte y los antiguos trabajadores de Daemon Quest. Por ello, vamos a estudiar los convenios laborales de cada empresa para igualarlos y asemejar los salarios, vacaciones y beneficios sociales. En este proceso de adquisición, es muy importante que ningún grupo de empleados se sienta desplazado ni infravalorado. Tras la equiparación de los convenios que estamos realizando, creemos que estamos afrontando bien el proceso de adquisición y no vamos a tener ningún problema ni ninguna huelga por parte de nuestros trabajadores.

Por otro lado, somos conscientes que dentro de los equipos de trabajo, la figura del asistente-consultor “ovejita mutante” está muy próxima a la figura del senior y muchas veces debe de ocupar su lugar en los proyectos. Por esta razón, creemos necesario premiar a estos consultores-asistentes que no sólo realizan bien su trabajo, como posteriormente se refleja en su evaluación del desempeño, sino que además, queremos destacar a los asistentes que tienen que realizar tareas y asumir responsabilidades que en principio no les corresponderían debido a su categoría. Esta situación puede generar mal ambiente laboral y por ello, vamos a instaurar una nueva forma de evaluación del desempeño, en la  que no sólo se evalúe el desempeño de las actividades de los trabajadores en función de su categoría, sino que además se premie y se diferencie a éstas personas.

Plan de Formación y Desarrollo

Como responable de Formación y desarrollo, considero fundamental  que nuestra plantilla este lo más unificada posible.

La estrategia de formación que vamos aplicar tiene como objetivo fundamental la integración de la nueva plantilla.

Por lo que vamos a llevar a cabo un curso con una duración de dos semanas en un Hotel en Segovia, donde transmitiremos a la nueva plantilla todos los valores y políticas de Deloitte. Del mismo modo aprovecharemos para absorber al máximo todo las aptitudes y cualidades de los nuevos miembros.

Por otro lado hemos observado que la gran mayoría de las personas que ascienden a puestos de Gerencia, tienen algunos déficits de liderazgo necesarios para su categoría, por lo que vamos a establecer un curso intensivo previo a la promoción a dicha categoría basado en intensificar las capacidades comerciales y de liderazgo.

Director de Planning

Según nuestro supuesto suponemos que vamos a tener en el ejercicio 3 clientes grandes, 10 clientes medianos y 20 clientes pequeños. Según lo cual determinamos las siguientes necesidades de personal para el ejercicio;

Socios:
Clientes Grandes dedica 1/3 socio por cliente = 1 socio
Clientes Medianos dedica 1/6 socio por cliente = 2 socio
Clientes Pequeños dedica 1/10 socio por cliente = 2 socio
                                                                                 5 socio


Gerente:

Clientes Grandes dedica 1 gerente por cliente = 3 gerente
Clientes Medianos dedica 1/5 gerente por cliente = 2 gerente

Clientes Pequeños dedica 1/10 gerente por cliente = 2 gerente
                                                                                 7 gerente

Senior:
Clientes Grandes dedica 2 senior por cliente = 6 senior
Clientes Medianos dedica 1,5 senior por cliente = 15 senior

Clientes Pequeños dedica 1/10 senior por cliente = 4 senior
                                                                                 25 senior

Ayudante (50% de los senior):
Clientes Grandes  = 3 ayudante
Clientes Medianos = 7 ayudante

Clientes Pequeños  = 2 ayudante
                                 14 ayudante

Soporte:
Administrativo: 1 por cada socio, y 1/3 por cada gerente =  7 Soporte Administrativo
Informático: 1soporte informático
                     8 Soporte

Total Plantilla: 59 trabajadores